Система бюджетирования (бюджетного управления – БУ) начала применяться в России с середины 1990-х годов, то есть практически уже четверть века. Какие же достижения в этой области мы сейчас видим?
Бюджетное управление в большинстве российских компаний используется как средство контроля. Что кажется странным, ведь его можно использовать для повышения прибыли! Непонятно, да? И времени на овладение этим инструментом было немало, и люди у нас не глупые… А в чём же тогда причины такого результата за четверть века? И, главное, как выйти из замкнутого круга, описываемого фразой «бюджет израсходован – цели не достигнуты»?
Бюджетирование, ориентированное на результат
Часть 1. Итоги за четверть
Бытиё определяет сознание
Сидим в кабинете. Президенту холдинга положили на стол штатное расписание для утверждения. На вопрос, почему «штатку» подписывает он сам, встречаю недоуменный взгляд: а кто же еще?! «Но у вас же есть центры прибыли! Зачем вы им утверждаете штатное расписание, если они перед вами отвечают за прибыль?» – удивляюсь я. – «А вдруг они штат раздуют, и расходы вырастут? Тут глаз да глаз нужен», – слышу в ответ.
Причина такого положения вещей проста: авторитаризм в управлении не предполагает полномочий на местах. Зато щедро награждает ответственностью: как мы видим, вплоть до прибыли! (:-)) Такая ситуация отражает особенности национальной игры в управление. Руководителям на местах приходится у центра все выпрашивать – людей, деньги, лимиты....
Если их не дают, то на местах начинают хитрить, увиливать и искать причины, оправдывающие недостигнутые результаты. После чего собственники жалуются: на местах безответственность, инициативы никакой, всем только дай, дай, дай! И невдомек им, что это они сами и создали такую систему. А помогают им в этом… финансово-экономические службы!
Не может быть!
И все скажут: не может быть! Как такое возможно?! А действительно, ведь не специально же финансисты/экономисты делают это? Как всегда, ларчик открывается просто. Выступая инициатором внедрения БУ на предприятии, руководители финансово-экономических подразделений выстраивают его «под себя», рассматривая систему БУ как узкопрофессиональный инструмент. В итоге решается задача не управления компанией в целом, а управления только финансово-экономической деятельностью.
На проектах постановки системы БУ, которые мы проводили на предприятиях заказчиков, в ответ на наши попытки включить в команду внедрения руководителей всех основных подразделений – продаж, производства, закупок, логистики, сервиса – нам говорили: а зачем? Ведь они ничего в финансах и экономике не смыслят, и толку от их участия никакого не будет.
Так финансисты и экономисты создают систему, в которой подразделения компании, создающие ценность для потребителя, никак не участвуют. Бюджеты за них планируются в службе финансового директора (или зама ГД по экономике), там же ведется учет их исполнения, там же проводится план-фактный анализ, формируется отчетность для генерального директора и/или собственника. И нельзя специалистов финансово-экономических служб ни в чем винить: они свою работу делают правильно, профессионально.
Но, если бюджеты считаются, значит ли это, что есть управление? В смысле, не финансами, а созданием ценности для потребителя? Понимают ли все эти «непричастные» подразделения, как они влияют на доходы и/или расходы в своей деятельности? Почему у них получились именно такие финансовые результаты? Кто и почему должен за эти результаты ответить? Угадайте правильный ответ с трёх раз!
И, что самое главное, не хотят понимать, потому что свято уверены, что это епархия финансового директора: пусть он со всем этим добром и разбирается. А в ряде компаний даже уверены, что центр прибыли у них – это финансовый директор! И никому невдомек, если он – центр прибыли, что тогда в компании делают все остальные службы – производства, продаж…? Получается, что в такой модели они явно лишние, а прибыль зарабатывает финансовый директор?
Вопрос, как при таком состоянии умов сделать из БУ систему повышения прибыли, просто падает в пустоту…
О чем молчат финансисты
Финансовая структура в подобных компаниях не работает и вместо центров финансовой ответственности (ЦФО) по факту созданы центры финансового учета (ЦФУ), которые финансистам нужны лишь в качестве аналитического признака в учете.Если управленческий учет поставлен хорошо, посчитать финансовые результаты в службе финансового директора/зам ГД по экономике умеют. Но когда полученная ими картина никого из руководителей/собственников не удовлетворяет, спросить, почему так получилось, просто не с кого.
И отрицательные результаты фиксируются снова и снова. Но ничего не меняется. После разговора о том, зачем нужна финансовая структура, один собственник сказал: «Ерунда, мне такая вещь вообще не нужна. Мне достаточно приказать, и все сделают!». В ответ я попросил, чтобы он приказал сотрудникам своей компании стать до конца года эффективными. Грозный запал в глазах померк.
А если правильно, то сначала надо всем подразделениям объяснить, что такое БУ, и какие задачи оно решает. Затем следует научить их бюджетировать свою деятельность, затем –наделить их полномочиями, затем – установить ответственность. И только после всего этого стоит требовать результатов, для чего потребуется еще и систему мотивации доработать.
Но кому нужно такое «правильное бюджетирование»?
Продажам, производству, закупкам, логистике, сервису? Им не нужно. Потому что они не понимают смысла этой работы. А если поймут, то точно не захотят взваливать на себя дополнительную ответственность.
Всем обеспечивающим подразделениям – управлению персоналом, бухгалтерии, ИТ, безопасности, АХО, и т.п., тем более не нужно.
Финансовому директору тоже не нужно. Зачем искать себе лишние проблемы? Их и так хватает. К тому же, он об этом никогда прямо и не скажет, за такие крамольные предложения иной собственник уволит сразу.
Генеральному директору? Может быть, зависит от различных факторов, в частности, от компетенции собственника. Если он разбирается в управлении, то может потребовать роста эффективности. А если нет, можно и дальше играть свою игру.
Собственнику? Да, ему нужно. Но он находится в приятном неведении, ведь он предприниматель и инвестор, а не управленец. Как говорится, не царское это дело!
И потому решение вопроса, каким должно быть БУ, в подавляющем большинстве российских компаний отдано на откуп функциональному уровню – финансово-экономическому блоку. Который использует БУ исключительно как средство контроля. И тут все читатели дружно скажут: а что плохого в контроле? Ответим: да ничего плохого, даже наоборот. Контроль должен быть обязательно. Вопрос ведь не в контроле как таковом, а в том, что вы контролируете? «Штатку»?
Продолжение следует…