Вы утверждаете штатное расписание. Зачем? Что вы в нём контролируете? Что некоторое число штатных единиц получит некую сумму денег на зарплату. И всё! Да, зарплата - это расход. А расходы следует контролировать. Но расход любого ресурса направлен на создание какого-либо результата. А, значит, его объём рассчитан, т.е. увязан с результатом по какому-то параметру. Вопрос: какой результат будет достигнут за счёт расхода на зарплату? И как они друг с другом связаны? Смешно, но мне на эти вопросы ответить не смогли! Что логично – если вы не знаете, что и зачем вы контролируете! (:-))
Бюджетирование, ориентированное на результат.
Продолжение. Часть 2.
Сократить нельзя оставить
А вот так ответили на эти вопросы озвученных проблем с контролем за штатным расписанием в одной логистической компании с территориально распределенной структурой. Руководство в управляющей компании решило оптимизировать количество персонала в своих региональных филиалах.
Вызвано это желание было тем, что количество сотрудников в одних филиалах отличалось от количества в других почти в два раза. Хотя объемы перевалки грузов могли быть одинаковыми.
За что вы платите зарплату?
Раньше попытки сократить количество сотрудников административным решением ни к чему не приводили. Руководители филиалов в ответ на такое предложение предрекали падение объемов перевозимых грузов. Это пугало центр, и все возвращалось на исходную позицию.
Увещевания тоже ни к чему не приводили. Руководители филиалов, где сотрудников было значительно больше, недоуменно разводили руками: дескать, не понятно, как удается выполнить такие объемы с меньшим количеством людей?
Перенимать опыт тоже никто не хотел – филиалы чувствовали «бессилие» центра, и тихо саботировали его попытки что-то изменить. И где-то их можно понять – им то это зачем? Это пусть у центра голова болит!
Чтобы разобраться с ситуацией, провели факторный анализ, и выяснилась простая вещь: драйвером расходов на зарплату являлось количество сотрудников, тогда как платить надо за достигнутые результаты. Ведь как известно, только оплата от результата делает труд экономически оправданным.
В компании, как часто водится, исторически сложилась классическая ситуация: объем грузов, производительность труда и расходы на зарплату между собой никак не связаны.
Что означает – бюджет оплаты труда за перевалку грузов не целеориентирован. Т.е. тратится непонятно на что. Точнее, понятно на что, но не на то, что надо (:-)) Знакомо, да? Компании не умеют платить! А научиться не пробовали?
Чтобы решить такую проблему, требуется установить нормы производительности труда. К примеру, в тех подразделениях, где персонала было много, реальная загрузка была низкой, и среднее полезное время, уходившее на работу, составляло менее шести часов в день.
Получалось, что компания, оплачивая полный рабочий день, переплачивала за несделанную работу. Что ж тут поделаешь – если не умеете платить, тогда переплачивайте! А президент сидит и штатку подписывает! Не замечая, как у него из кармана лишние деньги вытаскивают!
И совсем не филиалы, как кажется ему. А управляющая компания! Не по злобе, конечно (:-)) На самом деле сумма переплаты – это стоимость, в которую компании обходится некомпетентность тех, кто управляет.
Чего молчите? Задумались над тем, что надо контролировать? А-а, кого на самом деле надо сократить? Тогда читайте дальше, в конце сверим ответы!
Как сэкономить на зарплате
Ясно, что платить надо за реальный полный рабочий день. Как это сделать? Для этого ввели понятие "полная штатная единица – FTE (full time equivalent): 8 часов/день х количество рабочих дней/месяц.
Тогда по одному из филиалов за один месяц получилась такая картина:
•количество сотрудников – 32
•объем грузов – 3665,3 тонн
•дней – 31 (перевозка грузов идет без выходных)
•рабочих часов – 8
•фактическое время работы 5,7 часов/день
•ставка оплаты труда – 300 руб./час.
Расходы на заработную плату в такой ситуации равны:32 х 8 х 31 х 300 = 2 380 800 руб. или в среднем 74 400 руб. на человека.
Теперь посмотрим на производительность труда. Для этого взяли за год три месяца с максимальными объемами перевезённых грузов, по каждому было вычислено количество полных штатных единиц, и взяты соотношения объемов и полных штатных единиц: 120,7; 185,3; 175,1 тонн.
После чего вывели среднюю производительность на сотрудника = 160,8 тонн в месяц (округлено). И если опираться на фактически подтвержденную статистику, чтобы переработать месячный объем груза в масштабах всего филиала, необходимо следующее количество полных штатных единиц:3665,3/160,8 = 22,8
Тогда фонд заработной платы, из расчета 22,8, а не 32 сотрудника, изменяется:22,8 х 8 х 31 х 300 = 1 696 320 руб.
То есть ФЗП снижается… на 684 480 рублей (2 380 800 - 1 696 320). Неслабая экономия, да? Хотя в среднем… это те же 74 400 руб. на одного работающего! В смысле, FTE! Хотя, если новую сумму ФЗП «размазать» на «прежних» 32 человека, то выйдет… 53 010 рублей.
И вот вопрос - а понравится ли это людям?
Оптимизация… по просьбе трудящихся!
Что же было дальше?
Управляющая компания установила новые правила игры: фонд зарплаты рассчитывается исходя из установленной нормы производительности труда. Т.е. берётся объём грузов филиала за месяц, делится на эту норму, и получается количество FTE.
Количество FTE умножается на количество часов, умножается на ставку в рублях за час, умножается на количество дней, и получается сумма зарплаты филиала. Имеется ввиду, производственных сотрудников. Далее, именно эта сумма перечислялась в филиал для выдачи зарплаты.
И задача директора филиала «размазать» её на количество «живых» сотрудников. Как мы догадываемся, чем больше разница между числом FTE, и реальным числом сотрудников, тем ниже будет «средняя» зарплата. Ну, в смысле, если число сотрудников больше FTE.
И тогда… среди сотрудников началось недовольство!
Раньше же как? Работал, не работал, а за каждый день по полной ставке получал! И неважно, сколько при этом отправил грузов. А теперь неважно, сколько дней ты выходил на работу – важно, сколько обработал грузов?
Эта ситуация разделила коллектив на 2 группы: одни поняли, как можно заработать, и стали работать по нормативу. У них зарплата и выросла. В смысле, стала выше прежней.
У второй части всё ровно наоборот – недовольные сменой политики, они стали отлынивать, думая, что контора не справится, и к ним прибегут и попросят. Ан не тут-то было! Товарищи из первой группы подняли производительность, и вторые просто стали не нужны.
Да и зарплата у них стала маленькая. Им это стало невыгодно, они обиделись, и уволились. Сами, по собственному. И пошли туда, где можно было работать по-старому. В смысле, «получать». А ушли они, как можно догадаться, к конкурентам (:-)) Интересно, на сколько они их там «усилили»?
Но так произошло не во всех филиалах. В нескольких филиалах число сотрудников не сократилось – они решили «не уступать», и сохранить коллектив. Да кто же против? ФЗП от этого теперь не зависит! Можете даже ещё больше сотрудников принять на работу (:-)) Если люди согласны получать меньше? Или работать по норме? Свобода, словом!
Бюджет, ориентированный на результат
В целом внедрение норматива производительности в компании привело:
•К повышению реальной производительности труда сотрудников. Они поняли, что заработать можно только путем обработки груза по нормативу и не ниже.
•К оптимизации численности сотрудников. Сокращение по регионам составило от 15% до 40%.
•К оптимизации расходов на заработную плату. Бюджет был приведен в соответствие с объемами обработки грузов при требуемой производительности труда.
Так бюджет расходов на зарплату стал целеориентированным: расход жестко увязан с достижением результатов (целей) через норматив производительности труда. Такой подход к бюджетированию называется БОР – бюджет, ориентированный на результат.
А контроль за штатным расписанием, как способом управлять расходами на зарплату, стал просто не нужен. А количество сотрудников отрегулировалось «само собой». Т.е. изменив подход с административного вмешательства на бюджет, ориентированный на результат, управляющая компания повысила эффективность управления своими филиалами. Каждый из которых стал ЦФО - Центром финансовой ответственности.
Что лишний раз показывает – бессмысленно гнать систему палкой, она найдёт способ увернуться! Да ещё и укусит в ответ (:-)) Лучше заинтересуйте её – сама пойдёт (:-))
Успехов в управлении, и БОР вам в помощь!
Продолжение следует…