§ Зачем нужно вовлекать персонал в стратегию компании:- зачем это нужно компании/бизнесу- зачем это нужно сотруднику- а если не вовлекать – что будет? Или наоборот – что НЕ будет?
§ Кого из персонала нужно вовлекать в разработку стратегии, а кого – со стратегий ознакомить
§ Инструменты вовлечения (КАК вовлекать?)
Управляем, вовлекая!
Как известно, мало стратегию разработать, ее надо реализовать. И тут кроется самое сложное – как связать задуманное с практической реализацией? Именно эта проблема и служит для многих поводом сомневаться в стратегии, как таковой. Но так ли это? Мы не будем убеждать никого, в том, что стратегия нужна. Ибо если мы хотим иметь успех в долгосрочном периоде, то необходимо управлять эволюцией развития компании, постоянно приспосабливая ее к изменяющимся условиям меняющегося мира, а именно для этого и необходима стратегия, которая позволяет сделать это упреждающим образом.
Каждый солдат, знай свой маневр?
У руководителей многих компаний в России существует мнение, что сотрудникам предприятия знать стратегию не нужно. Почему? А потому, что разработка стратегии - прерогатива высшего руководства, и это большой секрет. А сотрудник – он исполнитель, его дело выполнять указания свыше. Вот такая незамысловатая схемка. Которая сработает при одном условии – если то самое высшее руководство сможет так давать указания простым сотрудникам, что те точно и именно так, как было задумано, все и сделают, при этом совершенно не понимая, какой секретный план они реализовывают.
И сразу такая схема дает сбой. И тому немало примеров. Почему? А потому, что розданные таким образом указания через нескольку уровней управления приведут к сильному искажению информации, а проконтролировать реализацию будет невозможно, ибо надо отслеживать каждый шаг каждого сотрудника, а это практически нереально. И классные планы терпят крушение!
Это проблема кроется в так называемом «жестком» (механистичном) подходе к управлению. Люди – винтики, они как в механизме, должны выполнять положенные им функции. И в простой организации труда в небольшом коллективе уровня отдела это срабатывает. Отсюда есть положительный опыт, который располагает к тому, чтобы распространить его на всю компанию. И менеджеры, поднимаясь по карьерной лестнице, применяют его на все более высоких уровнях управления.
И забывают про закон перехода количества в качество – компанией невозможно управлять как отделом. И несмотря на то, что этот опыт там перестает работать, продолжают его применять. Что, собственно говорит, о негибкости руководства в первую очередь.
Итак, где же выход? Механистическая модель не срабатывает, а где взять другую?
Самое обидное, что все придумано давно. Как говорится, новое - это хорошо забытое старое. Еще Суворов в своей знаменитой книге «Наука побеждать» написал простую истину – каждый солдат, знай свой маневр! Ибо понятно, что полководец (генеральный менеджер армии) не сможет проконтролировать во время боя действия каждого солдата.
Но как солдату узнать «свой маневр»? Очень просто! Суворов сначала учил солдат – вспомните учебный вал под Измаилом, где солдаты преодолели страх перед неприступными стенами крепости, поскольку потренировались на «учебном примере», и поняли, как им действовать в реальном штурме. А не просто, как предыдущие командиры, гнал солдат раз за разом на безрезультатный штурм.И второе. Он увлек солдат видением успешности будущего штурма, ибо на учении солдаты почувствовали себя будущими победителями, так как им все стало ясно, и появилась уверенность в своих силах и победе!
Это принципиально другая схема – так называемая «мягкая» модель управления.
А вы, друзья, как ни садитесь...
Если «жесткая» модель основана на парадигме оптимизации, т.е. на некой рекомбинации элементов системы, то она эффективна в применении к тем системам, где элементы ведут себя всегда заданным образом. И только переустановив порядок их взаимодействия, достигается оптимизационный эффект.
Один из старейших примеров донесла до нас история, когда еще в конце 19 века руководитель, переставив столы сотрудников в своем отделе, улучшил их общую схему взаимодействия, так как за счет новой расстановки столов повысилась скорость передачи документов от сотрудника сотруднику.
«Мягкая» же модель управления основана на парадигме научения. В предыдущем примере схема расстановки столов изменилась, но сотрудники как выполняли свои функции, так и продолжали их выполнять дальше, ибо от них ничего больше не требовалось. А вот в известной басне Крылова как участников квартета не пересаживали, они все в музыканты не годились. Почему?
Просто потому, что это уже не «жесткая» система – типа схемы расстановки столов, а «мягкая» - живая система, и к ней (в силу ее специфики) жесткий подход неприменим. Т.е. создать квартет таким способом не удастся в принципе. Ибо вопрос был не в схеме их рассадки, а в их компетенции, как специалистов (музыкантов). И чтобы получить новый результат, им надо было овладеть новой компетенцией (научиться играть). Но именно это делать и не пытались!
Иными словами, люди, чтобы выдать новый результат, должны чему-то научиться новому (или переосмыслить свой предыдущий опыт), иначе они будут воспроизводить прежний результат с восхитительной неизменностью. Как бы их не пересаживали между собой. Это и есть парадигма «мягкого» подхода – люди не винтики, переставлять их бесполезно, хочешь, чтобы они улучшили показатели своей (и тем самым – организации!) деятельности, научи!
Интересный пример – «Северсталь» в рамках стратегии, чтобы повысить конкурентоспособность своей продукции на внешних рынках, отправила своих конструкторов на обучение технологии ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач) для повышения уровня их креативности. А это приблизительно добрых пара сотен человек!
Это как раз и показывает – топ менеджмент может разработать великолепную стратегию, но если эти конструктора креативность своих разработок не повысят (а для этого их и отправили учиться!), то никакого повышения конкурентоспособности продукции и не произойдет. Т.е. все стратегические решения в конечном счете выполняются персоналом, а он для этого должен овладеть компетенцией, требуемой стратегией. Тогда и стратегия реализуется!
Не царское это дело?
О, чего придумали! Руководство должно учить свой персонал! Да не царское это дело! Но тогда простите, не сетуйте, что со стратегией будут проблемы. Одна компания, анализируя последствия вступления России в ВТО, пришла к выводу, что ее конкурентное преимущество «исчезнет» в силу изменения условий ведения ее бизнеса. И тогда управленцы задали себе вопрос – а чем мы тогда будем выделяться среди конкурентов?
И было найдено решение, в чем можно стать сильными в новых условиях. Но связано это оказалось с тем, что придется перейти на обслуживание другого сегмента потребителей. И руководству стало ясно – это потребует серьезных изменений в компании – от переделки договорной базы до изменения технологии! Поскольку, по сути компании надо овладеть новой компетенцией, ибо потребуется научиться работать с новым типом клиента!
И то, что руководство теперь имеет такой отличный план, означает лишь полдела. Ибо без овладения персоналом компании новыми навыками работы, реализация стратегии станет невозможной. А как это персонал, ничего не зная о такой замечательной стратегии, сможет ей следовать?
Круг замкнулся – мы с этого начинали статью. Выход же прост, и придуман, как мы уже убедились, давно. Надо использовать «мягкий» подход к управлению. Хотя для многих руководителей это окажется сложным – ведь этому надо научиться, ибо это технология управления. А учиться многие руководители не могут – начиная от банальной нехватки времени, и кончая просто нежеланием – я уже руководитель, чему мне еще учиться!
Как видите, «жесткие» модели могут быть и в головах людей. А ведь известно – ментальная (умственная) модель руководства программирует развитие организации. И тем самым определяет ее успех или неудачу. И это немалая проблема России, ибо таких моделей придерживаются многие менеджеры в стране.
А вот Суворов, будучи полковником, генералом (фельдмаршалом, генералиссимусом!), т.е. начальником очень высокого уровня, как-то не стеснялся лично заниматься обучением своих солдат, ибо отлично знал – без хорошо обученных и подготовленных солдат полководец победить не может. И поэтому результат у него впечатляет – он то не проиграл ни одного из своих (шестидесяти!) сражений за всю жизнь!
А мы?! Там, где приказы бессильны
Чего там учить-разъяснять, ответил мне один российский директор, который перед этим сетовал на отсутствие инициативы у сотрудников. Ведь это же терять столько времени! Не маленькие уже! Я просто прикажу, и все сделают! Я его спросил – а можете приказать всем стать инициативными? И он задумался. Действительно, а когда хорошо работает приказ? Тогда, когда исполнителям понятно, что они должны сделать. Завтра всем придти на час раньше! Всем понятно, что нужно делать. Завтра всем стать инициативными! Всем понятно, что нужно делать?
Очевидно, что указанная работа занимает немало времени. Но ведь речь идет о реализации стратегии. А персонал проникается ее значимостью – если «сам» пришел, значит тут все серьезно, потому как руководство ерундой не занимается. Да, и собственно, чем тогда, если не этим, должно заниматься руководство организации?
Один очень успешный руководитель (и одновременно собственник) рассказал о такой проблеме. Являясь очень авторитарным по характеру, он лично разработал стратегию, и ознакомил с ней свою команду менеджеров. Те, подобранные под характер шефа, молча все выслушали, согласились и … разошлись. И его это шокировало! Я так много вложил сил и стараний в эту разработку, это так важно для компании, я ждал бурных дискуссий, делился он переживаниями, а они даже ни о чем не спросили!
А что тут шокирующего? Все закономерно! Команда, которую он себе подобрал, привыкла беспрекословно подчиняться своему руководителю, как в силу его характера, так и уверовав в его успешность. И в этом случае она себе не изменила – со всем согласилась – ведь план классный! А вдруг я ошибся, сетовал он, а они что, за мной так и пойдут в кювет? Что делать?Нужно вовлекать!Чувствуете, это полная противоположность приказу? Потому что приказ – он элемент «жесткого» подхода к управлению, т.е. там, где от исполнителя ничего, кроме беспрекословного подчинения, и не требуется. Почему мир последнее время присматривается к шведской модели управления? Скандинавы утверждают, что традиционный менеджмент закончился. Почему? Потому, что традиционный менеджмент является менеджментом принуждения. А с помощью принуждения (читай – приказа) можно заставить людей работать, а вот стать инициативными – не удается.
Понятно, что приказывать умеют все, это дело привычное для любого управленца. И там, где это уместно, так и надо действовать. А вот вовлечь – это посложнее будет задача. И это тогда, когда приказы становятся бессильны. Но научиться придется. И чем раньше, тем лучше. Ибо конкуренция, становясь глобальной, требует от компаний быстрой и гибкой реакции на все возрастающие вызовы. И для этого требуется совсем иной уровень отдачи персонала, который традиционными мерами уже не достижим.
Необходима смена парадигмы управления. В ее основе, как мы сказали выше, лежат принципы «мягкого» подхода. Люди способны повышать отдачу, если они в этом заинтересованы. А для этого их необходимо вовлечь! Вовлечь в процесс создания результата, сделать их соавторами этого результата! Ведь свое детище дорого, его не бросают, о нем пекутся! Т.е. включаются природные механизмы, естественным образом помогающие управлять!В одной книге по менеджменту (точно не помню авторов) приводится такая табличка, как раз иллюстрирующая континуум перехода от приказа к вовлечению – представлена ниже.
Эта таблица свидетельствует, что бизнес – это коммуникации, т.е. взаимодействие людей и различных групп людей между собой в процессе достижения своих целей. Если руководство не смогло вовлечь сотрудников в реализацию стратегии, значит, оно не смогло «продать» свой проект персоналу. Ибо «покупка» совершается добровольно. А не будут брать, отключим газ, сказала героиня известной комедии.
Да, если не вовлекли, тогда остается один путь - по приказу. Со всеми вытекающими сложностями. Что означает - громадные транзакционные издержки – потери, которые понесет компания в результате неэффективного взаимодействия руководства с персоналом. И потому так много хороших, но загубленных плохим исполнением стратегий знает история. И это уже проблема руководства, а не персонала, что означает – руководству надо тоже овладевать новыми компетенциями.
И надо понимать, кого и во что вовлекать. Высший менеджмент предприятия, в самом общем случае, это генеральный директор и его заместители (руководители) по направлениям деятельности, должны совместно вырабатывать стратегию. Т.е. первому лицу надо вовлечь свою управленческую команду в процесс разработки стратегии. Тогда они все становятся соавторами результата, и это уже их общая стратегия! А в небольших компаниях можно прилечь к этому процессу не только менеджеров, но и ведущих специалистов и сотрудников.
В одной компании директор и собственник в одном лице, вообще пошел на такой эксперимент – ему надоело слушать от своих замов постоянные упреки в том, что они не знают стратегию, а потому не могут проявлять инициативу, и он сказал – садитесь всей командой, и разработайте любую стратегию, которую посчитаете успешной. Я приму результат, если вы ее сделаете совместно! Для этого он привлек консультантов, которые обучили его менеджеров вести командную разработку методом мозгового штурма, и сам принял участие в этой разработке, и выполнял положенную ему роль наравне со всеми!
Полученная таким образом стратегия стала результатом их совместного труда, в процессе которого менеджеры компании сплотились, и то будущее, которое они совместно наметиливоплотить в жизнь, получилось настолько привлекательным, что они загорелись эту стратегию реализовать!
Сама пойдет!
Понял, воскликнул один управленец из достаточно большой компании на семинаре по управлению изменениями – гнать систему палкой бесполезно, ее надо заинтересовать, тогда она сама пойдет! Да, пойдет сама, потому что это способность «мягких» (природных, биологических, социальных) систем к самоорганизации.
Если мы обратим внимание, мы увидим множество примеров самоорганизации. Например, если разнесется слух, что банк ненадежен, что сделают вкладчики? Они все сделают одно и тоже - постараются изъять свои деньги. Казалось бы, банк несоизмеримо мощнее любого вкладчика, но если они объединятся, банк рухнет. Т.е. общий интерес становится тем центром организации этих вкладчиков, который и направит их действия в определенное русло. Главная особенность – центр есть, а никто его не создавал. Отсюда и понятие - самоорганизация.
Аналогично происходит самоорганизация в экономике – если возникает спрос, в ответ появляется предложение – людям интересно, потому, что таким образом можно заработать. И этот интерес ими движет, что приводит к некому равновесию между спросом и предложением. Это уравновешивание и назвали «невидимой рукой рынка» - вроде, кто-то процесс регулирует, но руки «регулировщика» не видно.
Главное в самоорганизации «мягких» систем – центр, или точка, вокруг которой самоорганизация и возникает. Называется «аттрактором» (от английского слова «attractive» – привлекательный). Т.е., системы самоорганизуются вокруг аттракторов - точек «привлекателей». Аттрактор чем то привлекателен людям, и они поэтому ведут себя в соответствии с тем, что их привлекает – деньги, удовольствие, опасность, престиж, самореализация, экстрим, слава, будущее, и т.д. Иными словами, люди объединяются в погоне за своим привлекателем, у них появляется общее дело, общая идея, общий интерес.
Таким образом, в социальных системах, в то числе и в бизнесе, аттрактором является именно общность интересов. Искусство создания аттрактора, который способен привлекать к себе людей в долговременной перспективе, и есть одна из главных способностей компании, благодаря которой она может существовать длительное время. Длительность будет определяться силой действия аттрактора. В том числе, и сама компания может выступить аттрактором! Посмотрите, почему люди стремятся устроиться в известные компании? А именно поэтому. Другое дело, что именно соискатели там найдут, но это уже второй вопрос, главное – аттрактор сработал!
И тут-то у нас наступает момент истины. Является ли стратегия, которая неизвестна персоналу, для него привлекательной? Нет, конечно. Если сотрудники ничего о ней не знают, то они законно считают, что это не их дело. Казалось бы, можно возмутиться – как это не их, они же работают в этой компании! Да, только они не вовлечены, как говорится, вопрос не по окладу, это не их, это стратегия руководства, пусть оно само тогда ей и занимается. И если что-то случится не так, человек просто найдет себе другое место работы, а вот компания исчезнет.
И не надо стесняться, и признать – руководству стратегия нужна больше, чем персоналу. Потому что руководство, отвечая за реализацию стратегии, не может это сделать без участияперсонала. И если оно не перетянуло его на свою сторону, значит, оно кому-то проиграло свою стратегическую битву. Кому? Конкурентам!
А почему же так случается? В чем принципиальное отличие стратегии, как вида деятельности, от других, например, продаж, производства, снабжения? В том, что указанные функции выполняются силами специализированных подразделений, а вот стратегию, как функцию управления, в одном подразделении не выполнишь. В смысле, не реализуешь. Тут необходимо участие всех. Поэтому исполнение управленческих функций является коллективным организационным навыком, и им овладеть на порядок сложнее, чем индивидуальным навыком, так как требуется слаженная работа всех подразделений.
Данную мысль иллюстрирует следующий рисунок.
Нормальная кривая распределения показывает, что в любой организации, подвергнутой изменению, по статистике окажется небольшое количество «новаторов», которые будут приветствовать изменение, и столь же небольшое число «консерваторов», которые будут сопротивляться изменению до последнего и могут никогда не согласиться с ним.Консерваторы выполняют роль стабилизации системы, а новаторы – роль ее обновления. Между двумя крайностями будет находиться большинство коллектива – так называемые «колеблющиеся», которые разобьется на два больших лагеря: тех, кто достаточно скоро примет изменение, и тех, кого понадобится дольше и/или больше убеждать.
В самом общем случае победит тот, кто сможет привлечь на свою сторону основную массу колеблющихся. Ибо чем значительнее изменение и его воздействие с точки зрения лиц, которых оно затрагивает, тем большая степень вовлечения необходима для достижения успеха.И поэтому реализация стратегии требует, чтобы ее восприняло большинство коллектива, иначе прощайте ваши прекрасные планы! И тут требуется вовлечение. Но уже не в процесс разработки стратегии, а в процесс ее реализации. Персонал должен увлечься ей, понять и принять ее. И для этого стратегию надо до сотрудников донести! Ярко, интересно, доходчиво!И уже слышу хор возражений – да у нас такой персонал, что его вовлекай, не вовлекай, все едино, ничего из этого не выйдет. Да, согласен, сложности есть, но как можно выдавать такие откровения про персонал руководителям так, словно они к этому вопросу ранее не имели никакого отношения? Остается цитировать классику - каков поп, таков и приход, уж не взыщите за правду.
Ведь посмотрите, что делают на «проклятом» Западе? Там руководство компанией, прежде чем отдать приказ о каких-либо нововведениях (а переход на новую стратегию – это уж точно является одним из самых крупных нововведений), сначала готовят персонал к тому, чтобы нововведение объяснить, снять негатив, показать преимущества, сформулировать задачи и цели, показать путь, и тем самым, вовлечь в реализацию стратегии!
И для этого высшее руководство (!) начинает по плану посещать все подразделения компании с разъяснительными презентациями. Причем, сначала это делается очень кратко, и высказывается самое главное – у нас новая стратегия! Затем круг встреч повторяется, где добавляются некие детали – у нас новая стратегия, заключается она в том-то, и том-то. Потом еще раз проходят встречи, где уже подключается руководство уровня подразделения, и добавляется детализация - у нас новая стратегия, заключается она в том-то, и том-то, а для вас это означает то-то и то-то. И вам для этого надо будет научиться тому-то, и добиваться вот тех-то целей. И тогда компания добьется вот таких результатов!
Таким образом, руководство «перетягивает» большинство на свою сторону, и тогда отдается приказ реализовать стратегию. А все уже готовы, потому что каждый солдат знает свой маневр! Помните, в байке советского времени спросили уборщицу в одном закрытом заведении, чем они тут занимаются? На что она, с гордостью натирая пол, ответила – мы тут ракеты в космос запускаем! Вот пример, как должен понимать персонал стратегию своей фирмы! Ибо он вовлечен в ее реализацию. Каждый на своем месте.
Вы управляете … незаметно!
Подведем краткие итоги. Чтобы стратегия компании на практике оказалась успешной, персонал должен понимать стратегию, и быть обучен новым навыкам работы для ее реализации. А это произойдет тогда, когда большинство коллектива будет вовлечено в процесс ее создания (менеджмент) и реализации (специалисты). Ибо тогда это будет «их» стратегия! Коллектив станет соавтором результата. Т.е. это станет для него вопросом реализации и своего интереса тоже. И для этого видение будущего, которое и будет достигнуто с помощь стратегии, должно стать очень желаемым! Все ведь хочется попасть в светлое завтра!
И для этого их не надо заставлять! Люди захотят сделать это добровольно, поскольку интересы всех совпадают в реализации этого желания! Это и означает создание аттрактора, который объединит коллектив на длительное время. Что собственно, и нужно вам, управленцам. В этом заключается эффект самоорганизации системы, когда вовлеченность создается благодаря созданию общего интереса – точки-привлекателя! И тогда вы становитесь волшебником, ибо вы управляете незаметно!
Если посмотреть с этой точки зрения, великие люди всех времен и народов обладали именно этой способностью – увлекать за собой людей ярким и желаемым будущим! Потому они и добивались достижения своих целей, ведь дальнейшая реализация стратегии зависит именно от тех, кто за ними пошел, а уж они-то работали не на страх, как говорится, а на совесть! Т.е. в этих случаях интуитивно использовался эффект самоорганизации.
Самоорганизация – это и есть высший пилотаж в управлении, ведь вы управляете незаметно!