Процессный подход – одна из универсальных базовых методологий управления в современных условиях. Универсальная – потому что вся деятельность любого предприятия, независимо от отраслевой специфики и масштаба, осуществляется в его процессах. Базовая – потому что управление процессами является основой управления предприятием, так как охватывает все стороны его деятельности.
Сегодня управление процессами получает широкое распространение в России, так как отвечает потребностям реальных практиков-управленцев.
Целью данной серии статей будет возможность разобраться, как на предприятии можно эффективно применять процессный подход.
На пути эффективного внедрения процессного управления в практику работы российских предприятий стоит несколько сложностейИ первая статья посвящается введению в проблемы процессного управления.
Проблема No1 - неочевидность управления как такового.
Если мы придем на любое предприятие, то сможем увидеть рабочие помещения, работающих сотрудников, работающее оборудование. А вот миссию, цели, оргструктуру мы не увидим. Т.е., все, что касается управления, является умозрительными абстракциями, а с ними очень трудно работать.
Напротив, закупки, продажи, производство, обеспечение предприятия умеют организовать сравнительно легко, ибо речь идет о достаточно очевидных вещах (вопрос об уровне их эффективности пока не трогаем).
Поэтому любое предприятие, раз оно существует, значит, умеет вести свой бизнес (т.е., овладело коллективным бизнес-навыком), но среди них очень мало предприятий, так же хорошо организовавших управление своим бизнесом (т.е., овладевших коллективным управленческим навыком). Вторым овладеть значительно сложнее, и именно поэтому таковое умение является конкурентным преимуществом. Для этого, в свою очередь, на предприятии должен быть отлажен бизнес-процесс овладения коллективным управленческим навыком, который будет определять способность предприятия использовать новые методы управления.
Нюанс первый этой проблемы – вопрос понимания как сути методов управления, так и понимания их места в системе управления предприятия.
Например, многие предприятия понимают процессы исключительно в разрезе их автоматизации. И поэтому для таких предприятий вся идея процессного управления сводится к проблеме выбора программного продукта. Т.е. выбирают средство (инструмент) для автоматизации, считая, что сама автоматизация процесса (как некая панацея!) сделает его эффективным. Но если процессы организованы неэффективно, то и их автоматизация просто закрепит этот уровень неэффективности еще и в корпоративной информационной системе.
Итак, цель просто заменяется средством, и этой принципиальной методологической ошибке не придается ни малейшего значения, ее даже не видят (отсутствует системный подход).
В то время как автоматизация является последним этапом повышения эффективности управления, когда вся организация деятельности предприятия организационно настроена – сформирована бизнес-идеология, создающая основу единства управленческой команды и всего персонала, поставлены цели развития предприятия, разработана стратегия их достижения, оптимизирована оргструктура, как исполнительный механизм ведения и управления бизнесом, отлажены основные бизнес-процессы, и тогда (!) только наступает очередь их автоматизации.
Нюанс второй– на предприятии управленческий штат составляет обычно больше одного человека, и в голове каждого из них существует своя умственная модель управления.
И их несовпадение порождает неэффективность как взаимодействия уровней управления между собой, так и всей системы управления в целом. Поэтому надо уметь создавать единую модель системы управления, чтобы в головах всех управленцев не было разнобоя.
Например, опрос ряда руководителей показал, что одни насчитывают на своем предприятии 5-10 процессов, а другие 30-80. Видя такую разницу, руководители задаются вопросом – так сколько же на предприятии должно быть бизнес-процессов на самом деле: 5 или 80?
Некоего стандартного количества процессов, которое надо принять за основу, не существует. Процессов должно быть столько, чтобы выполнялись все требуемые функции, и достигались цели предприятия. Поскольку к одной и той же цели можно прийти разными путями (свойство эквифинальности), то и процессов на различных предприятиях может быть большое разнообразие. А вот их количественный счет зависит от степени детализации взгляда наблюдателя. Можно сказать, что одни мыслят крупным планом (5-10), а другие (30-80) очень детализируются (определяется свойством мышления). И уровень выделения процессов, на котором будет происходить их оптимизация, будет определять результативность этой работы, так как это время и деньги. А эффекты оптимизации процесса верхнего уровня (крупного плана) куда более существенны, чем процесса нижнего уровня (детали).
Итак, процессное управление полностью подпадает под действие этих нюансов. И, чтобы исключить их воздействие, управленцам надо учиться, причем регулярно, причем коллективно, причем системно. А это, в свою очередь, умеют делать далеко не все предприятия, ибо большинство просто не видят в этом необходимости, другие видят, но делают это нерегулярно и не системно. Т.е., метод управления хотят освоить, а ресурсов предприятие на овладение им не выделяет.
И это является одной из основных причин, по которой предприятия не могут внедрить в свою практику процессное управление. Т.е. успешному внедрению процессного управления на предприятии должны предшествовать предпосылки, о которых мы говорили выше.В противном случае тратятся деньги, теряется время, результатов нет, или они мизерны, и тогда делается вывод: процессное управление является неэффективным средством.
Проблема No2 – неверная идентификация проблемы.
В силу действия причины No1, неверно определяются цели и задачи процессного управления. Например, предприятие заказывает оптимизацию процессов в области управления финансами, считая (и не без основания), что в этой области есть проблемы. Однако при описании выясняется, что в финансах с точки зрения управления все нормально, проблемы лежат в неэффективной организации продаж и производства. А финансы, как лакмусовая бумага, просто показывают, что есть проблема. Но это индикатор, а не причина проблемы, которая на самом деле лежит в другой области.
Другой вариант – каждое подразделение описывает и оптимизирует свои процессы (такая создана модель), тогда как большая доля проблем не во внутренних процессах подразделений, а в их стыковке между собой – ибо сталкиваются интересы этих подразделений, ведь каждое борется за достижение своих целей и задач. Это противоречие порождает неэффективность всего процесса в целом. Что делать?Процессное управление требует соблюдения определенной методологии, которую надо не только знать, но и научиться применять.
Например, у любого процесса должен быть владелец, клиенты и цели. Процесс эффективен тогда, когда он хорошо выполняет предназначенную ему роль, что проверяется достижением поставленных целей, с соблюдением установленных показателей. Владелец процесса, используя предоставленные ему ресурсы, управляет достижением целей процесса через удовлетворение требований его клиентов.
Т.е., процессное управление реализует идеологию клиентоориентированности, при этом не делается различий между внутренними и внешними клиентами. Если один отдел, добиваясь решения своих задач, плохо обслужит другой, тот, в свою очередь, еще кого-то, и это рано или поздно, по цепочке докатится до внешнего клиента. Таким образом, внешняя клиентоориентированность является продолжением внутренней клиентоориентированности. А много ли предприятий реально в своей деятельности являются клиентоориентированными?
Не имея реальной клиентоориентированности, предприятие не может наладить эффективное взаимодействие в своих процессах, но причину идентифицирует неверно, пытаясь найти ошибки в механизме самих процессов. Отсюда опять выводы о неэффективности процессного управления. Т.е., преобладает инструментальный взгляд на процессы, и ищутся ответы на уровне - где мы неправильно действовали? А искать ответ надо на уровне - где мы неправильно мыслили?